他投资25个企业 用“自宫”的方式诠释如何转型互联网

价值链不改，物种变不了，谈转型就是假的

2013年我参加了赢在中国，当时和姚劲波、王江、李想、李静分在一组，和他们交流之后，我发现传统企业的增长做到一年30%都很难，而互联网企业一个月就可以做到，这让我很受刺激。所以，当时决定要研究互联网，做互联网转型。

但是怎么转，最初的概念是互联网传播，这是雕爷牛腩给我的感觉。但是当时的理解仅仅是在互联网传播层面，这是触动我神经的第一点。后来发现决不仅仅是传播的问题，到底问题在哪里？我一共投资了25家互联网企业。没有太多的硬性标准，就是谁能让我学到东西我就投谁。比如e洗车，他的创始人是滴滴打车的COO，滴滴打车的地推很强，所以我就投资了。

到2015年我才把这件事情真正想明白。第一就是必须有一个极致的产品。但是即使有极致的产品，在原来的传统体系下，成本结构决定你没法做到产品价格的极致，只能做到产品价值的极致。这就是有问题的，换句话说，没法出现所谓羊毛出在狗身上猪买单的情况。任何互联网变革不是建设官网就叫O2O，必须为用户带来额外好处，这就必须做到对传统的价值链动刀，必须改变物种。比如你原来在购物中心卖衣服，你就得乘以8，100块钱的东西要卖到800才有利润，才能经过省级分销、市级分销，购物中心的抽成之后拿到利润。但是如果不进万达，我进路边店，那价格乘以4就可以，如果通过电商渠道呢，像茵曼和韩都衣舍可能乘以2.5就可以。这其实是完全不同的三个物种。如果你想原来的物种不改，在乘以8的购物中心里和乘以2.5的拼，那就很难了。

在家居行业，美乐乐完全采用直营模式，在城市边缘租600平米仓库用于摆放家具。从线上获取用户，用户再去线下体验，砍掉代理商等一切中间环节。

而我们在全国有300家城市代理商，入驻红星美凯龙和居然之家，其中居然之家租金是美乐乐的20倍，成本增加导致价格居高不下。穿鞋的看着光脚的毫无还手之力，我们既不能砍掉代理商，也不能撤出红星美凯龙。更重要的是决不放弃用户体验。唯一的方法是改变价值链。价值链怎么改，必须自宫。但是自宫也要选准方位，否则会因为流血过多而死。对博洛尼的改革，我总结为流量产品加利润产品的组合。这种组合是跨界的，就像我已经不在杀毒软件里和你拼杀了，我已经有了导航和搜索。

互联网有一个关键词是“流量”，但是流量是不赚钱的。对博洛尼来说，流量产品就是全屋软装，一平米399元全屋家具软装，这些都是标准化的产品。假设150平米的房子，6万块钱全屋家具、灯、窗帘，全包。但这是不赚钱的。靠什么赚钱？就是定制产品，个性化产品，如果你家有一个飘窗，想要做一个飘窗柜，这就是定制了。但是放眼望去，用户感觉全屋家具都已经得到了优惠，只有很少部分的定制，用户看重的是性价比，这样他一定感觉很好。

但是做这个组合有一个前提条件，我是根据博洛尼的特点做的调整，我们定制品占利润的97%，而成品家具（标准品）只占3%。所以我能说服全国的代理商，你能不能放弃这3%，但是我帮你把销量提高三倍，让你的定制品卖的更多？这样代理商很容易同意这样的方案。我去掉不痛不痒的3%的成品家具的利润，充其量只是割掉一根手指头，但砍掉的3%恰恰让用户感觉好像得到了60%的利好，这样用户才会感觉爽。这就是我说的，传统企业自宫必须要找对地方，如果我对定制品动刀，那可能就会因为失血过多死掉了。

其实这样改革之后，我没有动到自己企业的利益，我动了别人的。就好像360为了做搜索，动了杀毒软件的利益，把整个杀毒软件都打没了。最大的竞争来源于跨界。还有线下实体书店，因为书很标准，很容易成为电商平台拉流量的产品，结果直接把书店这个行业杀死了。书店不是被更大的书店杀死的，而是另外的一个行业。

所以一定要谨记，你做的行业，千万别成为别的行业的流量产品。比如电视，乐视也好、小米也好，都不靠电视赚钱了，而是靠里面的内容，而这个内容是可以持续带来利润的，电视机只是一个外在的载体。所以传统的电视企业就很危险，物种都变了，虽然看起来都是卖电视的，但是咱俩不是一个物种，我就是借着电视机的壳卖里面的瓤，而你就是卖壳的。

团队怎么转？外部倒逼内部管理

互联网转型这事儿，老大首先要想明白，但是真正执行下去，团队也要受到互联网的教育。我给团队布置了作业，让大家都去使用互联网产品。比如办公用品要在天猫下单，高管团队去当Uber司机。

以前家装行业的沟通都是靠设计师，设计师在演变过程中呢，成为了一个利益群体。他们有自己认识的材料商，都是有佣金关系的。这种情况下，企业和客户之间其实去中间化非常麻烦。设计师很容易和消费者交朋友，我告诉你，我们公司可黑了，我们公司这100块钱东西非卖180块钱，顾客一下就跟他拉近距离了觉得这个人跟太好了。

所以家装业为什么做不大？最大的企业才20亿，很重要的原因就是没法标准化，老要跟内部员工博弈。为此博洛尼做了一个非常重要的产品线，包括50套住宅，8个风格，每个风格都是跟意大利、日本或德国的设计师一起合作的，我们刚刚收购了德国一个90年历史的公司，最后结合成了50套标准的方案，这样我们对设计师的依赖就没有了。

这只是一个开始，家装是一个体验式产品。前期产品只是卖掉一半，后期基本上没有满意的，回头客很少。以前是层层级级，现在我们负责人直接跟小工长沟通，设定一个时间轴，把整个施工过程分成七个大的节点，每个节点需要顾客确认，每个节点里面有12个小节点，现场施工的工人必须把12张照片拍出来供对比。如果他能说服顾客按五星级通过，工资一秒钟就能到手机上。过去小工长和工人可能要过好几个月才能结到钱，所以我们就想，你只要能说服顾客给五星级点赞，你就能够一秒钟到帐，这一个动作，我们的服务就发生了翻天覆地的变化。

因为想让顾客给五星很不容易，只要有一点不满意的地方，你就很难达到。所以工人工作起来就特别积极，同时他为了获得这个五星级点赞，还会给很多额外的服务，所以我们给了他们一系列的攻略，这是跟Uber和滴滴学的。比如说开车门、戴白手套、一进来的时候就帮顾客的手机进行充电。其实他们什么也没损失，就多做了一点事儿，但是更容易得到五星级评价。所以超预期的服务，是顾客口碑转介绍的核心。五星级酒店给五星级服务是应该的，谁也不会传播。但是一星级酒店给五星级的服务就有人愿意传播了，这就是最重要的核心。

（编辑：云计算网_宿迁站长网）

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