罗辑思维背后的联合创始人兼CEO，她的过往可比罗胖牛逼和传奇得多

脱不花虽是罗辑思维的CEO，却从未跟罗胖抢镜，乃至很多罗友在很久之后才留意到她原来已经是罗辑思维的最高管理者。脱不花被推到罗友视野之中，印象最深的是她生孩子那事，城会玩的罗胖在罗辑思维公众号上发起了一个活动，猜脱不花快要出生的孩子是小茶（女）还是小酒（男），以及重多少，一元开猜，最终结果猜得最精准的前50名可获得罗辑思维店铺上所有书籍一整套。

脱不花：罗辑思维关键在激发90后

众所周知，罗辑思维是一家相当具有前瞻性的互联网公司，管理这样一家公司，就需要一个相当具有远见卓识的CEO，这对从传企业咨询行业走来的脱不花，不得不说是一个挑战。

有一天脱不花在跟罗胖瞎聊天，突然聊到秋天到了，应该组织员工出去玩个一次。聊着聊着脱不花突然向罗胖提议：“我们是不是也应该像那些大公司那样，做做培训啥的？至少以培训为名才好把人拉出去？”结果罗胖大号的脸用作出一个十分困惑的表情：“你说培训什么？”脱不花无言以对。

也是自这件事之后，脱不花意识到管理罗辑思维，实际上面临最大的挑战就是管理占公司绝大部分的90后，并不能用常规的管理方法。

脱不花最初感到困惑，曾几度反思：“我们难道已经狂妄到不需要培训的地步了吗？”

脱不花从传统企业的角度出发，自然会觉得培训的重要，培训是为了什么？是为了员工能力的拓展和加深，这样有助于提高员工的工作效率，进而提升整个公司的运行效率，所以传统企业总会有一大堆烦人的培训。

但从罗辑思维的角度来看，这家公司有两点使得培训几乎是不可能执行的。

第一点，是罗辑思维这家公司的性质，它是一家互联网公司，本质上是一家创新驱动型的公司，身处于一种飞速创新的环境之中，这家公司更加应该关注的是员工个性化的品质，而不是员工被培训出来的一些共性化的能力。创新更多源于个性，这道理脱不花还是懂的。

第二点，是罗辑思维的员工的年龄构成，除了几个创始人年纪比较大之外，几乎全部都是90后。90后也一个什么样的群体？十分个性化，反感贴标签，不怕领导，谁都敢黑，口袋里有五十块钱也敢撂挑子走人，不计较是非，而更多计较趣味性的一种人格碎裂的场景化动物。管理这些员工，要强加给他们一些什么培训，简直是要逼得罗辑思维人去楼空。

脱不花领悟到，对于罗辑思维这样一家站在时代浪潮最前端的互联网公司，更重要的不是要求员工具备某种特定的能力，而是员工应该展现出的一种个性化的东西，这也是罗辑思维十分渴望年轻人成为其员工的底层原因，恰如脱不花总结道：“罗辑思维团队里，几乎每一年轻人都比我们这些创始人创新 。”

传统考核人才的方式不适于罗辑思维，那么罗辑思维应该怎么找人才？

脱不花总结道：“罗辑思维要不断去寻找那些自我激励的创业态的人，然后把他们连哄带骗弄到公司了来。”

一个很优秀的创业者提出过一个“创业式扩张”的概念：“很多创新，只有以创业的方式去做，才能成。”这就要求，创新驱动型的公司必须得放松管制，去吸引那些处于创业态的年轻人来投靠，在这方面，全世界做得最好的是谷歌，所以谷歌是全世界创新能力最强的公司。

创业态的年轻人往往是一个公司创新最主要的动力，而另一个问题却是，创业态的年轻人是最难管的，他们都是“脑后有反骨”，只有让他们感觉状态最好的公司才能吸引乃至留住他们。这使得罗辑思维的管理尤其是一个挑战，因为这意味着罗辑思维必须得弱化领导者这个角色，充分激发员工的自我激励，使得他们自己愿意去付出。

罗辑思维在进入公司化运作的第二年，罗辑思维创始人之间不断相互提醒两条：

第一条，创始人自己想办法拼命成长，跨门槛，不要成为组织的负资产管。

第二条，要做“环境工作者”，创始人团队一致认为，除了营造环境，我们没啥能做的。

脱不花曾在一次演讲中提到罗辑思维内部的一个例子。在2014年5月，罗辑思维迎来了一个实习生，叫阿狮，现在已经是罗辑思维商城中，除图书意外的所有实体商品的负责人了。

对于阿狮这样的小女孩，脱不花总结道：“阿狮这样的年轻人，在传统组织里，基本上还处于做助理的阶段，但在我们这，真的挑大梁。而我们反思一下，培训过她们什么？没有，基本上都是在项目上稍微带动一下，就扔给他们自己干。”

罗辑思维管理上最大的挑战，就是如何激发这群年轻人去发挥自己的个性，发挥自己所擅长的。当然同时创始人还要不断上进，不断跟年轻人学习，以使得自己在90后那代人的眼里，不会慢慢变成一个傻逼。这就是脱不花管理罗辑思维的精髓。