互联网家装是在挂羊头卖狗肉

　　陈：分享谈不上，仅供参考吧。抛开模式、定位这些，管理主要针对的是内部运营管理。家装行业的管理其实道理很简单，就是找专业的人员和让员工有积极性。找人就是打造管理团队。现阶段家装行业的竞争非常激烈，所以我个人比较倾向于用行业内有经验的管理团队，因为这样公司不但减掉了培养成本和周期，也可以迅速的投入战斗。当然，找来的管理团队如何发挥他的价值也很重要。我个人比较主张将指挥权交给一线，我相信坐在办公室里人一定没有那些在硝烟下的指挥官更了解战场。交出指挥权才能让管理团队发挥自己的经验和价值，公司最终的管理者只是负责战略的方向和过程的考核。我看到过很多企业的管理团队往往都是准备背黑锅用的。因为他们没有指挥权，从战略到战术都是首长一个人在操作，赢了是首长的眼光，败了就是管理团队的责任。这样的企业往往留不住专业的人士。所以招人和用人对于家装行业来说我觉得是个大环节。另外一个环节就是如何提高员工积极性。工资高当然就有积极性。但是除了工资高以外，更重要的是如何为员工减负。我看过很多家装企业的销售团队，其实他们是个非常单纯的群体。如果你能让他们的工作更单纯些，那他们的积极性就会更高。比如公司的运营后勤部门是否营造了高效率的工作氛围、员工的建议和意见是否得到了管理者的重视、公司的人文关怀是否足够人性。前段时间有个同行问我怎么解决被挖人和跳槽的问题，我回答他说如果你怕你的团队离开，那说明团队就不是你的。团队的离开和凝聚决不是靠人情，很多时候是靠平台的力量。马云说员工离开了，要么是工资没给到位，要么是员工在企业受了委屈。我觉得这是很精辟的总结：如果你的平台没有营造出有竞争力的薪资和工作环境，那你的员工一定会离开。很多老板都认为自己的薪酬给到位了，但是可能他忽略了公司的人力、财务这些职能部门的建设，内部的官僚主义盛行，流程繁琐，很多管理部门不是在为员工解决问题，而是成为了员工办事的障碍。最后钱花了，可员工却对公司一肚子抱怨。历史上凡是卓越的将军，一定非常注重军队士兵的感受，这是军心的一部分。所以我建议做家装的管理者，应该多去了解下基层遇到的问题，多花些心思去营造企业的运营环境，甚至某些时候这些环节对企业讨论战略方向更为实际。当然，上面的两点其实道理可能很多管理者都懂，但是都懂的事情，往往也是最难的。至少我所见到的真正做好了上面两点的公司并不多。

　　作者：卢涛(微信号：sctfol)，互联网从业者，自媒体人，多家互联网媒体专栏作者。对互联网行业和装修行业有深入的了解，长期专注于互联网营销及传统企业互联网转型研究。

（编辑：云计算网_宿迁站长网）

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