雅虎产物副总裁：从0到6.4亿美元，开办BrightRoll带给我的履历教导

【猎云网（微信号：ilieyun）】9月5日报道 （编译：堆堆）

编者注：本文作者是雅虎产品副总裁Tod Sacerdoti。

我在2006年创办了BrightRoll，然后在2014年以6.4亿美元将公司出售给了雅虎。目前，我担任雅虎广告产品的副总裁一职。过去十年来，我获得了很多经验。以下七条经验是我在创办BrightRoll获得的（并非是显而易见的经验），它们将为全球所有的创始人带来一些有价值的信息。

在BrightRoll，我们取得了很多出色的成就，也为此而自豪。我们连续九年实现了营收增长、带来了实质收益并且在广告行业留下了浓墨重彩的一笔。这一切的成就仅仅靠的是我们筹集到的有限资金。

事实上，如果你在BrightRoll的A轮融资中投资10万美元，你将会在我们出售公司之后获得将近600万美元的回报。这是60倍的投资回报。对于公司大部分A轮融资的投资者来说，在他们数百项投资中，BrightRoll的已实现投资回报可以算是名列前三。

尽管公司的发展看上去顺风顺水，但在我们发展公司的过程中，我们犯了很多次错误，也进行了多次企业重心的转移。时间让我们更好地认识到我们的发展历程，其中一些经验值得大家深思。

经验1：超支花费

初创企业遵循的传统经验是尽可能得节约。这种节约准则其实掩盖了一个真理，即你需要清楚知道自己何时要超支花费。

2006年，我们进行了一次业务模式的重心转移，我们的业务重心从效果广告转移到了品牌广告那里（品牌广告的目的是建立品牌知名度，而效果广告的目的是促进销售或其他消费者行为）。这就使得我们公司的营收降为了零，这是一次“赌上全公司”的决定。两种模式的关键区别在于你需要将品牌广告直接卖给广告商或是广告机构。

由于创建团队中没人拥有销售经验，我决定在我能找到的人当中雇佣一个级别最高、最受人尊敬的销售负责人。吸引这样一个人才的唯一办法就是提供一笔极高的薪水（这近乎等于公司剩余资金的一半）以及多数的股本。此举与公司本该奉行的节约原则相悖，，我们几乎提供了我们的一切。

那么结果如何呢？八年之后，这人手下管理着50多位销售人员并且完成了上亿美元的销售额。

边注：这些年来，我们采用相同的策略雇佣了一些管理团队的成员，他们为公司的发展带来了同样重大的影响。

作为投资者，我最喜欢问初创企业创始人的一个问题就是：“当下最重要的事情是什么？”50%的答案都是“雇佣出色的人才”。接下来我就会问同样一个问题：“你打算给招聘主管多少薪水？”

这是一个很残酷的现实——招聘部门员工通常所得的报酬都过低。你鲜少会看到重视营收的公司销售量很低，不过你可以时常看到重视人才的公司给予企业内部人才招聘部门的资金非常少，甚至为零。

我们做出的其中一个重大决策就是雇佣一个高级招聘负责人并且给予合适的资金支持。当时，团队中许多成员不赞成我的想法，认为我们不应该花这么多钱。

然而他们错了。仅仅六个月时间内，我们的招聘团队就变成了公司极具竞争力的优势。当时，我们正面临与多家公司的竞争，而人才雇佣问题的改善带来的积极影响是毋庸置疑的，这也改变了我们业务的发展方向。

经验2：别去进行创新

我的母亲四十年多年来一直在硅谷担任经理的职位。当她需要解决问题时，她总是会来找我。问题的内容包罗万象，从工作场所里的年龄歧视问题到如何劝退表现不佳的员工。她的问题总是同样的：“BrightRoll是一家创新型的公司，你要为我的问题找到一个创新型的解决方案。”

不幸的是，我的标准回答也是一如既往：“这听上去是一个分心项。”在BrightRoll的工作经验让我坚信初创企业的目标是将创新限制在企业的绝对核心业务上，并且确保企业不会在其他内容上浪费时间。

关于企业的品牌、标识、企业网站、营销资料、销售展示，甚至非核心产品的用户界面，这些都不是你需要进行创新的地方。此外，初创企业只需要拥有一个品牌就够了，多个品牌以及子品牌都是不必要的，这也是许多创企经常出现的问题。

员工管理也是创企通常会想太多且又创新失败的领域。如果你认为自己拥有一个独特的雇佣流程，那么不惜一切花时间去做吧。对此，我持怀疑态度。但如果你的雇佣流程成功了，那么你的付出将会切实改变公司的价值。

但如果你认为自己需要充分利用时间在员工入职培训、绩效反馈、季度审查、升职以及每周全体会议上进行创新的话，那么你就是弄错方向了。

BrightRoll直接照搬了谷歌的季度安排流程、LinkedIn的每周全体会议以及其他公司一些值得借鉴的做法。

简而言之，在你必须要去创新的时候，你才需要去创新。其他时候的创新都是分心之举。

经验3：重视边界情况

硅谷是一个满是最小可行性产品和团队传说的地方。然而，某些情况下，你应该要去重视一些边界情况。

2013年，我的招聘负责人表示他想要修改我们的雇佣流程，将注意力主要放在被拒的求职者体验上。我当时“天真”得回复他：“什么鬼？你想把重点放在那些浪费我们时间的人身上？”

初次对话中我错失了一些重要的内容，在之后一段时间内我对此有了更深的理解，那就是被拒的求职者就是边界情况，他们的存在非常重要。如果你的雇佣流程能够让最终落选的求职者感到惊奇，那么这样的体验对于所有人来说都是值得肯定的。记住，你每周拒绝的求职者数量要远超过其他类型的求职者。

那么，我们采取了什么行动呢？

•指派一个内部成员负责他们的面试，在求职者到达之前就在大厅内等候。

•亲自带他们参观公司，时不时得查看他们的情况并且送他们离开。别让求职者独处的时间超过五分钟。

•设计好面试流程中的每一步，从而去凸显公司的价值观并且测试匹配公司的求职者。我们公司的价值观之一叫做“搞定这个破事”，然后给一个小时去让求职者展示他们完成一个项目的能力。

•关于面试流程，将情况全部告诉求职者（包括一些负面的评价），让他们在第一时间内知道自己落选。

•在落选之后，让求职者为面试流程进行评价并且给出直接反馈。

这些做法给公司带来了很大影响。评价此举成功的指标是这样的：落选的求职者甚至为我们推荐了一些我们后来雇佣的工程师。

（编辑：云计算网_宿迁站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!