区域销售规划方案3则

设计销售区域应实现的目标销售区域是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客。销售区域指的是“顾客群”。好的销售区域由一些有支付能力并乐意支付的销售区域边界：明确销售区域的边界，避免重复工作及业务磨擦。销售区域市场潜力：了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市销售区域的市场涵盖：明确与客户的联系方式，与每位客户联系的频率。重点：使销售人员有一个公平的市场潜力、收入及工作量，并使其认识到这些。通常设置以下目标：客户识别、市场责任、区域效率和效益、销售业绩评估、销售区域设计步骤1、选择控制单元贸易区域指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域，这些贸易区域以消费者购买行为为基础。（用贸易区域划分销售区域时，可能会缺乏可以利用的统计资料。）销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。

ABC分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量.如下表：自下而上的方法：由小的地理区域单位合并为大的地理区域首先确定顾客及准顾客的位置、数量、规模，然后进行销售潜力预测；其次，依据顾客不同的需要和特点，对顾客进行分类，一般采用ABC分析法；另外，公司可以依据不同的产品、不同的市场，对每一类型客户再进行分类。设计合理的访问形式，主要考虑销售人员在一个月或一年内的销售访问个客户，一个月进行120次访问；大客户1个月访问8中客户1个月访问4小客户1个月访问2120次访问比较，可看出三个销售人员完全可以涵盖这三确定销售区域的数量。总销售量/销售人员平均销售量=销售区域数按照销售人员都具有平等销售潜力的原则，划分销售区域。访问路线的设计实际是时间分配的问题。合理的安排访问路线，可以最直线式：从公司出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线跳跃式：从离公司最远的客户开始访问。在回公司的途中对客户进三叶式：与循环式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，区域式：区域式不是真正的路线设计技术，而是时间管理技术，可路线形式会随市场变化而产生偏差，所以当一个路线形式使用一段时间后，就需要重新检查，这些周期性检查，可以真正揭示区域的状况以便调整目标。

120次访问比较，可看出三个销售人员完全可以涵盖这三个区域。确定销售区域的数量。总销售量/销售人员平均销售量=销售区域数按照销售人员都具有平等销售潜力的原则，划分销售区域。访问路线的设计实际是时间分配的问题。合理的安排访问路线，可以最直线式：从公司出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线跳跃式：从离公司最远的客户开始访问。在回公司的途中对客户进循环式：由公司出发按圆周形式拜访客户，结束时正好返回公司。三叶式：与循环式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，区域式：区域式不是真正的路线设计技术，而是时间管理技术，可路线形式会随市场变化而产生偏差，所以当一个路线形式使用一段时间后，就需要重新检查，这些周期性检查，可以真正揭示区域的状况以便调整目标。选定一种路线形式后，就要根据区域内客户的数量和拜访频率，编排业务人员每一天的拜访路线，并绘出每一天的拜访路线图。例如：A区域中A级客户5级客户22家，0.5访次/周。则每天拜访客户可排定如下：编排路线时既要考虑到客户间就近原则，还要考虑到对不同等级客户分配的访问时间的长短不同，合理地安排好人员每日工作量。相对于3.6小时/天的平均销售时间（=8小时*45%），以上每天工作量安排均未超出。

（路线图略）为了掌握不同市场状况的销售区域的业绩，同时及时地检查出实际执行过程中的偏差，应制订评价规程。评价规程应包含如下因素：发现问题，寻找机会：利用周期性业绩报告、比较销售量/配额比率或用调整活动：销售咨询、区域培训、销售会议等活动与销售结果联系起来。6、销售区域的从新设计（区域自我控制）10调整销售区域是很困难的事，不应经常进行，但有如下情况出现时，应公司规模扩大，需要大量的销售人员来占有市场；某区域的市场需求快速增长，大量潜在顾客涌入市场，公司不得不重新分配销售力量。销售区域过小，或许是原来设计的问题，也可能是市场状况的变化或主要客户的重新定位、新市场的出现、竞争的加强等，都需要对销售区域进行区域调整。重新设计销售区域的方法很多，现介绍一种较实用的方法：销售潜力法这一方法主要解决销售区域之间销售潜力不平衡的问题。可看出：5个销售区域的销售潜力不平衡。现欲将区，并再雇佣1名销售人员。113,423,5000(=20,500,000*16.7%),地区市场的攻略作战，在很多场合总是成为决定地区销售分配的主要方式。在做地区市场攻略作战决策时，必须将以下几点作为重点来考察：从现状分析到目标设定：在设定目标前，要先把握自己负责的区域现10.在射程内发掘新机。

《销售区域规划范文二》12设计销售区域应实现的目标销售区域是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客。销售区域指的是“顾客群”。好的销售区域由一些有支付能力并乐意支付的消费者组成。设计销售区域应考虑的因素销售区域边界：明确销售区域的边界，避免重复工作及业务磨擦。销售区域市场潜力：了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售市场，实现销售收入。销售区域的市场涵盖：明确与客户的联系方式，与每位客户联系的频率。重点：使销售人员有一个公平的市场潜力、收入及工作量，13并使其认识到这些。通常设置以下目标：客户识别、市场责任、区域效率和效益、销售业绩评估、销售费用控制、客户关系。贸易区域指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域，这些贸易区域以消费者购买行为为基础。（用贸易区域划分销售区域时，可能会缺乏可以利用的统计资料。）销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。决定销售人员工作量的主要问题：14销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。

市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的销售潜力。市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市场占有率。竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区域策略，同时增加销售人员的拜访频率和对每个客户的访问时间。另一方面，如果竞争加强，公司可采取有选择的竞争。销售人员只拜访某几个关键客户。15另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。ABC分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量. 如下表： 矩形法:用这种方法,将顾客分成四类, 如下所示: 首先确定顾客及准顾客的位置、数量、规模，然后进行销售潜力预测；其次，依据顾客不同的需要和特点，对顾客进 行分类，一般采用ABC 分析法；另外，公司可以依据不同 的产品、不同的市场，对每一类型客户再进行分类。 设计合理的访问形式，主要考虑销售人员在一个月或一年内的销售访问次数及每位顾客的访问频率。 个客户，一个月进行120 次访问； 大客户1个月访问8 中客户1个月访问4 小客户1个月访问2 确定销售区域的数量。总销售量/销售人员平均销售量=销售区域数 访问路线的设计实际是时间分配的问题。

合理的安排访问路线，可以最大限度的利用销售人员的时间。 直线式：从公司出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线直接返回公司。 跳跃式：从离公司最远的客户开始访问。在回公司的途中对客户进行访问。 17 循环式：由公司出发按圆周形式拜访客户，结束时正好返回公司。 三叶式：与循环式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，销售人员每次访问一个叶片区域。 区域式：区域式不是真正的路线设计技术，而是时间管理技术，可以避免重复访问。 路线形式会随市场变化而产生偏差，所以当一个路线形式使用一段时间后，就需要重新检查，这些周期性检查，可以 真正揭示区域的状况以便调整目标。 选定一种路线形式后，就要根据区域内客户的数量和拜访频率，编排业务人员每一天的拜访路线，并绘出每一天的拜 访路线图。 例如：A区域中 级客户22 家，0.5 访次/周。则每天拜访 客户可排定如下： 编排路线时既要考虑到客户间就近原则，还要考虑到对不同等级客户分配的访问时间的长短不同，合理地安排好人员 每日工作量。相对于 3.6 小时/天的平均销售时间（=8 小时 *45% ），以上每天工作量安排均未超出。 （路线图略） 销售区域的监督18 为了掌握不同市场状况的销售区域的业绩，同时及时地检查出实际执行过程中的偏差，应制订评价规程。

评价规程应 包含如下因素： 发现问题，寻找机会：利用周期性业绩报告、比较销售量/配额比率或用趋势分析等方法可达到此目的。 调整活动：销售咨询、区域培训、销售会议等活动与销售结果联系起来。 调整销售区域是很困难的事，不应经常进行，但有如下情况出现时，应考虑调整： 公司规模扩大，需要大量的销售人员来占有市场；某区域的市场需求快速增长，大量潜在顾客涌入市场，公司不得不 重新分配销售力量。 销售区域过小，或许是原来设计的问题，也可能是市场状况的变化或主要客户的重新定位、新市 重新设计销售区域的方法19 重新设计销售区域的方法很多，现介绍一种较实用的方法：销售潜力法 可看出：5个销售区域的销售潜力不平衡。现欲将 名销售人员。假设 个销售区域销售潜力相当，那么他们各占销售潜力的 16.7%(=100%6), 售潜力约为3,417,000(=20,500,0006) 销售渗透约为28%,总的销售量为 3,423,5000(=20,500,000*16.7%),共增加 300,000 多元(=3,423,500-3,100,000)。 地区市场的攻略作战，在很多场合总是成为决定地区销售分配的主要方式。

在做地区市场攻略作战决策时，必须将以 下几点作为重点来考察： 从现状分析到目标设定：在设定目标前，要先把握自己负责的区域现状； 对付竞争者的战略不容迟缓；20 建立销售部适合当前公司发展初期组织管理架构，各司其责紧密配合做好相关 营销政策的执行和信息的及时沟通传达，及市场服务工作，目前市场发展处于待开发和推动初级阶段，现全国分成七大 块，分别以大区制进行区域市场开拓管理，以现有区域市场 分轻重缓急加以开拓和维护，建立样板市场，滚动性复制， 具体架构如下： 区域市场的创新就是对影响区域市场发展的关键元素的进行研究，整合利用企业资源进行更优的组合，达到边际成本 最小化，边际利润最大化。而我认为区域市场的创新，首要 任务是以顾客为中心，对区域市场进行重新的排列与组合。 长期来市场规划都是以产品为标志的，首先将顾客细分成21 不同的产品市场，为每一个细分产品制定单一的营模，然按 照行政区域将市场划为各个区域市场。各区域市场采用相同 的销售手段，区域市场不过是一个营销战术的执行单元。此 种营销模式设立销售组织配置营销资源，在中国这个特定的 市场环境下，效率极为低下，形成了极大的资源浪费。 1、人为割裂了具有相同特征的市场，减小企业的边际利润。

如自古以来巴蜀不分家，巴蜀文化本是一体，无论是消费经 验，行为偏好，消费能力巴蜀（成渝）都非常接近，两地的 互动性也非常强。若以行政区域划分市场，则人为割断了两地的关联性，减速小企业的边际利润； 2、浪费营销资源，中国市场太大，不仅东部与西部、南方与北方经济发展有很大差距，即使同一个行政区域内经济水 平也有极大的差异，也有多种文化。如四川：有以成都为中 心的蜀文化，有川西高原的藏文化；有成都这样被 4A 广告 公司认定的一级市场，也有川西相对原始的市场，消费需要 不同，就是相同需的产品，认识产品和沟通方式差别也极大， 以产品为标志，以行政区域划分市场，则会出现以一种营销 方式对不同消费群体，营销的针对性不强，造成资源的极大 浪费； 3、增大成本，销售成本中一项重要的成本是物流成本（特别是对快速流通品），而现行的行政区不是东西方跨度大， 南北跨度小，就是南北跨度大，东西方跨度小，物流与管理 22 成本都因此大大增加。如在区域市场划分将攀枝花划给昆 明，无论从哪个角度讲也要比划给成都合理得多； 4、丧失市场机会，以行政区域规划市场最容易丧失市场机会，因为各行政区域经济水平与消费能力不同，有效消费群 体差别很大，一个区域经理在四川销售 1000 夏销售500 万，谁是优秀经理？通常的认为是销售 1000 倍，宁夏已覆盖70%的消费群，而四川只覆盖了20%的消费群，四川有很大的增长空间，在传统的市场规划中，我们 认为四川已做得很好，没有进一步深挖，丧失做深做透市场 的机会。

以顾客为中心，这是人人都懂的营销最基本的道理。区域市场的划分也必须尊定这一基本规律，就是要从发现顾客、 与顾客进行沟通、为顾客提供服务，满足顾客需求的各个具 体的环节和流程的共同性来划分区域市场，每一个区域市场 有独特的消费个性和特征，这样就必须针对每一个区域市场 制定营销略策，以更能贴近消费者，更快更好地与消费者沟 域市场由营销战术的执行单元变为营销战略的制定单元。这样的营销组织反应速度更快、更灵活，适合复杂多变、人 口众多的营销环境，具有小型化的组织特征，在中国市场上 将取得持续的竞争优势。我认为这是区域市场发展的重要方 23 向。如何以顾客为中心划分区域市场呢？ 文化：中国是一个以汉文化为主多种文化并存的国度，同时又有丰富的区域文化，如岭南文化，巴蜀文化……而拥 有相同文化的人，一般都有相同的信仰和价直观，消费习性 消费经验行为偏好都极为相近。以顾客为中心划分市场，不 仅要发现找到有相同文化的市场，更重要的是提出具有当地 文化特征的产品概念，用区域的语言与消费者进行沟通。这 样就能引起消费者心灵的共振，形成极强的口碑效应，节约 营销资源。 消费能力，中国市场多样性最重要的表现是： 消费能力和消费层级的多样性。

不同消费层级的群体对产品需要、理解与沟通方式也不同。如低端消费注重的是价格， 强调质量支持价格；中端消费强调产品外的承诺，如服务与 品牌等；高端消费强调的是文化。以顾客为中心划分市场， 就是尽量将具有相同消费能力的群体整合在一起，提供他们 所需有的产品，更重要的是要用他们对产品的理解方式进行 沟通，你才能打动他。 C、生活方式，生活方式是一个人在世上的生活模式，是一个人价值观，爱好兴趣最直接的体现。就是具有同一种文 化的人在生活方式上也不同，这种不同提供了更为具体的感 知和生活方式，这就是我们常说的亚文化。因此为顾客为中 心的市场规划，找到相同生活方式区域市场。营销最高境界 24 不就是将产品与某类人的生活方式联系在一起吗？！ 有效消费群体数量：以顾客为中心的市场规划，必 须充分考虑到有效消费群体的数量，其实每一个营销组织机 构的能力是有限的，只能为特定数量的顾客提供产品和服 务，如果有效消费群体太多，就无法满足顾客需要，无法给 顾客更好的服务，这是对顾客的不尊重，也丧失了做透市场 的机会。以顾客为中心的市场规划就是要把有效的顾客控制 在一个适 因业务设置机构，业务开展是我们设置机构的主要原因，有没有必要设置分机构，是设立代表处，或办事处还是分公 司，在设立分机构时我们一般都会采取比较谨慎的办法，就 是采用渐进式的，先规划全国布局后逐渐推进业务，由业务 进展也先主要再到次要推进，先开展业务后通过评估，再决 定是否设立机构，并且在选择驻地时也要选用战略要地，做 为落脚点，交通便利，便于开展业务。

市场的发展是设立机构的根本原因，机构是支持销售的一个有系统，有目的的组织。在管理组织形式上一般可以采用 直线制组织结构、直线职能制组织结构和事业部制组织结构 三种结构方式。事业部制在以集团式战略多元化的企业比较 常见，比如统一企业、华龙集团。 设立分机构的形式 25 首先是公司要在某地开展业务，并以该机构做为管理中心，向周边地区，大力发展，以求整个市场在这个销售机构的领 导下，完成总部的市场战略的一部分。通常是有市场开展规 划有比较明确的、可操作性的战略规划，并经过详细论证过 其二是随着公司业务的迅速发展，原来的销售管理组织已经不能适应发展需求，必须对现有的组织进行从新的整编， 是各个管理组织责任层次条理化效率化，其实国内许多企业 在创业初期，因为销售规模比较小，所以在管理上比较粗放， 因为市场的发展处于起步，销售组织分工不明显，一般在设 立组织时宜粗不宜细，也就是说当企业的市场处于发展阶 在设立销售组织时，宜实用便于开展业务、宜简单便于管理、宜扁平组织采用直线扁平的管理，来提高销售沟通决策 和适应环境应变的效率、宜大不宜小，在设立销售管理幅度 时，要求管理区域要适当的加大。 个省的业务，设一个大区经理来管理省级业务，以省为单位设为一个区域，归大区经 理领导，基本上是可行的。

企业规模比较小，所以只设一个销售大区经理来管理，并由营销总部来直接领到，由省以 下的市县分别派驻业务/销售代表来具体执行公司的销售目 标，维护市场发展市场。 26 企业小实力弱，又要让业务得到发展和扩充，在异地设立机构需要很大的销售费用来维持，如果业务收入低不过，那 么公司就要承担不必亏损，企业是不可能这么做的，为了维 护开展当地业务，企业还是要在当地有一个编制的。像这种 市场我们它称为鸡肋市场，要放弃实在很可惜，像这种市场 只要维持收支平衡，并争取赢利就好。不设机构，但是设有 编制，将之划规周边的分机构管理，派业务员维护市场，拓 展市场，尽可能把业务做大起来。 随着公司业务的迅速发展，原来的销售管理组织已经不能适应发展需求，销售人员也随着业务的增长而有所增加，并 能形成一个组，大概有 个业务人员，并且业务开始出现良好的发展势头，市场开始得到了重视，投入与产出比较 合理，这种市场称为鸡抓市场，但是由于交通和比较难管理，设立为联络处区域营销，形成一个独立组织小组。但并不是一个有独 立决策权力的机构，它还隶属于总部或划归大区域或分公司 管理，是一个对分公司负责的分机构，拥有部分的职能。像 财务、行政和物流以及决策和审批权一般都集中在分公司， 但业务上有一定的权利。

其三、市场发展深入，业务分工逐渐明晰，要求要有与市场业务相应的管理服务部门的出现。以适应市场发展要求。 其市场表现一般为：随着公司在当地业务的迅速成长，使得 原来的销售组织适应不了现在的发展，并且物流、售后服务， 27 销售内务支持等原因满足不了市场需求，出现了，客户投诉 多，销售成本高，工作流程一下子无法满足要求，迫切需要 建立一个能分担公司工作职能以提高工效率，降低成本的机 由成长带来的业务增长的市场称为鸡亦市场。这时区域市场的变化特点是：由大区域集中管理制，分裂为若干个相对 独立权利的管理机构以应对市场的管理要求，企业的直线管 这种表现也可以说是组织机构的升格，比如，把原来大区升级为分公司，把省升级为办事处。或者取消大区域管理制 度，把省级区域直接升级为分公司。把省分公司做为管理经 营该区域的最高机构，如果设立的分公司还不能完全承担整 个省的业务，那么还可以考虑设立办事处给予支援。 按管理职能需要，将全国市场划分为若干区域，以便于管理和各自负责自己的业务，在我们中国通常的分法是把全国 分成7 个大区域（不包含香港、澳门和台湾省）分别是：华 北、东北、华东、华中、华南、西南、西北。 省一市；28 公司起步阶段，以华东地区的浙江省为主要市场，以此作为试点单位，依次复制。

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