一个“古惑仔”总裁19年从未关过一家店，甚至打败沃尔玛！

那黄明端开店有什么特点呢？比如，黄明端仔细研究了当时大陆的零售业格局，他一看，一线城市和核心的二线城市，沃尔玛家乐福都布局差不多了，而且沃尔玛家乐福都是土豪的做法，一定是在城市的核心商圈开店。黄明端想，我们是后来者，要低调，大润发一开始开店的时候，都是在一些二三线城市，避开了中心城市。而且即便是开在二三线城市，也不选址在一级商圈，通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段。大润发在台湾的第一家门店“平镇店”开在桃园县平镇市，干脆就是润泰纺织平镇厂的旧厂房改造而成；进入大陆的一号店是在上海的工业区闸北区，远离市中心；在北京目前只有一家店，是在北土城后方的中华民族园一侧。

虽然店开的偏，但是大润发的架势完全是当做一线城市在运营，我们拿一个地方举例，唐山。在唐山的大润发位置也不算好，靠近唐山体育场，在华岩公园的附近。唐山的家乐福都是开在市中心很高大上的地方。为什么说大润发位置不好呢，因为门口的路非常窄，只能并排走两辆公交车，每次大润发搞促销，当地媒体都会说，你看，大润发又在制造交通堵塞之类。但这也说明，唐山大润发的业绩真的好啊！虽然位置不好，但是，大润发在唐山一共开出了10条班车线路，而且这些班车线路会精确到我停靠在哪个小区的哪栋楼，让你一目了然。所以有人感叹说，大润发是让二三线城市的居民，享受了一线城市的待遇，这生意不好才怪。

班车本来就是大润发的一个特色。据说在上海，16家店一共开了200多条班车，这是什么概念，每天做大润发的班车，你就可以绕城一周，几乎是无死角的覆盖。还有人说，大润发几乎就是上海的免费公共汽车。但是班车这个做法最早是谁呢，是卜蜂莲花发明的，大润发也是学来的。

而且一般的拜师学艺，都是拜一个师傅认真学。黄明端的学习，可不是这样，他自己就说过：“我的生鲜一部分买货操作是学美国的，但是整个商店的设计是学欧洲的，商品的选择是学大陆。”

现在进入干货时间，情报高手黄明端的3个打法：

1、敏锐。有一个常年和大润发合作的供应商这样评价黄明端，说他“对卖场敏锐度极高”，同样是看店，看过以后很多东西只有他能看到眼里，他提出来后众人才意识到。举了个例子，今天大润发所有卖场都有饮水平台，这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水，可以加热也可以制冷，旁边有纸杯，顾客可以直接饮用。这个装置就是黄明端当初从国外考察以后回来添置的。

2、因地制宜。研究国外零售卖场的一般认为，沃尔玛是中央集权，家乐福是分权制，简单说就是家乐福的门店权力更大、更灵活，而沃尔玛的供应链管理更加强调集中和统一。国内的零售企业，有学沃尔玛的有学家乐福的。大润发呢，却搞了一个“均权制”。介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间。在门店管理方面，一方面门店的店长不像家乐福那样有权力，可以调价，也可以采购，但是大润发会规定一部分具有竞争性的商品，称为“堡垒商品”，对这部分商品，店长却是有调价权的。

3、竞争情报。大润发所说的学习，也是要下笨功夫的。开店前，工作人员会非常详细认真的收集竞争对手的数据，对手有多少班车、收银台、车库有多少车位，都要搞清楚。然后自己开店的时候，可以针对性的部署，黄明端老说，我们是后进者嘛，要虚心学习。可是学习着学习着，他就把对手超过去了。黄明端常说，100件事对方有99件不如我们，都不重要，重要的是对方有一件事还做的比我们好，那就去学！

黄明端常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。但是外资企业都要层层审批，等到国外总部评估同意的时候，鸟早就飞走了。

【第二把刀】破坏性之刀：葵花宝典——丰田精益生产方式

光靠善于学习是不够的，要想打败沃尔玛，黄明端得有自己的秘密武器。

我称为黄明端的葵花宝典。

什么是黄明端的葵花宝典？前面说过，做零售业，黄明端是个外行，因为他本来是做工业企业出身的，在别人看来，这应该是黄明端最大的劣势，但是他却把这变成了他最大的优势。为什么，因为他把工业化的思维注入到了零售行业中。

再直接点，就是丰田精益生产方式，他们善于将整个流程分解细化并标准化。消费品公司有没有学习工业化思维的呢，有，其实有研究者认为，麦当劳的成功也是工业化思维的成功。只是在超市这个领域，大润发做的最好。

现在进入干货时间，黄明端的葵花宝典有3招：

1、用丰田方式管理零售

这么说比较抽象，我们随便举个例子，在任何一个超市，卫生状况都是让人棘手的问题。因为每天那么多人来人往，怎么才能有个干净的环境呢？在上海的大润发，卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30，每个小时都要有人来检查填表，检查的内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具，检查人有两位：保洁主管和顾客服务课长，而且两个人要分别检查、打钩，不能敷衍，糊弄，说你替我填吧，那不行。这样一来，你看卫生间的卫生这一项，是不是就权责清晰了很多。

有个零售专家胡春才研究后，说在大润发，从管理、服务、运营到采购，都标准化了，这种标准化的极致，就是流程不会因职员、店长的改变而发生变化，每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程，然后反复实践改进。其实在工业企业，流水线上的工人也是这样，反复做一个动作，然后越做越熟练，最后，习惯成自然，是一个道理。

（编辑：云计算网_宿迁站长网）

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