为什么你的工具型产品规模做不大还难以变现？

移动APP排行榜TOP10中，工具型产品便占了6位，其中不乏BAT三家旗下的产品，也有创业公司凭借单个爆款工具成功挤进前列。

见过不少工具型产品，做了很多年依然停留在「小而美」的用户量阶段。小而美这个词我曾经很喜欢，代表着一种情怀，但这些年看到越来越多曾经小而美的产品因为用户量匮乏，没有好的商业化模式，最终只能停止更新，渐渐被人淡忘。

也见过不少工具型产品，凭借先发市场优势和人口红利，以初期良好的用户体验积累了海量用户，却没有好的变现途径，让厂商真是感觉宝宝心里苦但却不说。工具型产品中，大多数获取用户容易，但用户黏性差，再往下商业化就更难，这并不是单一产品遇到的问题，而是工具性产品的属性决定了其未来发展的困境。即使是Google这种又有钱又有情怀的超级巨头，最终不也放弃了Google Reader不是么。

所谓工具型产品，就是为解决特定某一个很明确具体的需求而存在的工具，而工具本身天生是和「效率」关联在一起的。所以工具型产品最核心的功能就是帮用户提升效率、节省时间精力。

对于工具型产品，白崎通常分为四大类：系统工具、生活娱乐工具、工作效率工具、垂直领域专业性工具。系统工具很好理解，根植于PC、手机系统本身的，如安全、清理、省电、计算器、手电筒等产品。生活娱乐工具，包含浏览器、输入法、地图、相机、音乐视频播放、下载、支付、天气、壁纸等产品。工作学习效率工具，包含办公、邮箱、输入法、翻译、扫描、记录、提醒、便签、存储等产品。垂直领域专业性工具是在通用市场需求逐渐饱和后，抓好某一个细分领域的需求做到极致也能产生巨大价值的领域，如画产品原型的Axure，做协作办公的Slack，股票领域的同花顺，还有一系列围绕微信产生的H5制作工具、图文页排版工具，诸如此类。

一直以来，规模做不大、用户粘性低、可替代性强、缺乏明确的商业模式，都被认为是工具型应用的通病，但回归商业本质，没有可持续性的增长与变现方式，产品最终也会自然走向衰退。

工具型产品是个大坑，但所有人都在往里面跳。

一、为什么这么多工具型产品？

1.用户痛点共性集中，具备普遍性

工具型产品的前三类通常都是人人皆有的需求，系统工具、生活娱乐工具、工作学习效率工具，伴随着一个互联网用户从接触电脑到手机的全过程，甚至所有人都觉得需要。

早些年的电脑病毒泛滥，让很多家庭用户养成了购买付费杀毒软件产品的习惯。安卓手机用久了变卡变慢发热，基本也都是通病，也是全球安卓用户共同的需求。自拍就要用自带美颜模式的相机、出门查路线就用百度地图，查天气就用墨迹天气，这些产品背后都有一个很特定的明确需求，工具厂商只要帮助用户实现了这个目的，就完成了自己的工具价值塑造。

2.市场容量大

工具型产品天然具备用户普遍通用性的特点，所以具备了获取海量用户的基础。伴随着中国的人口红利，已经有不少工具型产品进入上亿用户俱乐部了。截止2015年6月，中国网民规模已经达6.68亿，不断延展的增量市场是工具型产品必然的囊中之物。

3.工具型产品对于创业团队来说起步相对比较容易

很多创业团队在选择创业时选择从工具型产品入手，这是一条起步相对比较容易的路。一方面工具型产品本身以人机交互为主，初期把全部精力集中在工具核心功能本身的打磨上即可，冷启动阶段比较容易运营。相比之下社交型产品对于冷启动、社交关系链的构建、社交用户持续活跃激励都有一定运营难度。而内容型产品，日益完善的版权保护机制使得靠盗版起家的产品开始衰落，尤其是音乐视频内容领域，拼内容资源、拼版权、拼资金最终成为巨头们的主战场，创业团队在无资金优势的情况下根本插不进去。另一方面，工具型产品分类多，不同类别之间相对独立，产品足够好即有做成类别里霸主的机会。

4.文化属性较弱，具备海外市场发展的能力

自从UC浏览器、WiFi万能钥匙、Clean Master、Go桌面、APUS等国产厂商把这些系统工具型产品推向海外市场收获巨大成功后，出海成为很多工具类产品厂商近两年的重点拓展业务。

相比较之下，微信这种社交产品想出海反而没那么容易，文化的壁垒使得微信很难打入非华人圈，没有国内这般用户原始积累资本，与国外同类产品竞争时也并无优势。

二、工具型产品的普遍痛点

工具作为互联网产品最原始的产品形态之一，发展至今已经早已成为红海中的红海，许多领域已经形成稳定的格局，比如PC安全、浏览器等，短期内不会出现大的变化。这些是成功的工具型产品，当然更多的产品还在苦于规模和变现两个点上。

1.规模做不大

首先是规模本身能做多大要看圈定的市场领域所涵盖的人群基数，这是天花板。任意一个互联网产品都是有天花板的，即使是系统工具这种最底层通用的工具，网民规模、移动互联网覆盖率也是它的天花板。而垂直领域更是明显，比如股票领域的同花顺，官方宣传国内A股只有股民9000万，这就是天花板，当然它也可以靠横向延伸美股港股等市场，把天花板往上提。

第二，工具作为解决用户特定需求的一种工具，不同产品所提供的解决方案也是不同的，用户对于切入点的接受程度决定了。以白崎曾经做过的协作办公领域为例，市场上有以项目作为协同切入点的，也有以IM作为协同切入点的，但当时我所运营的产品选择的是以文档作为协同切入点，后来事实证明Teambition这种以项目作为切入点的形式最符合用户的协同需求，因而它成功了。用户对于工具型产品解决方案的接受程度决定了产品能否完成从0到1的过程。

第三，工具型产品的可替代性是所有产品类别里最强的。PC端的安全软件、浏览器、云存储，都曾经历过红海血拼的阶段。移动端的手机助手、手机卫士等也是竞争最激烈的。用户在工具型产品上的选择其实有很多，如果我不喜欢用360家的产品，可以换金山、百度、腾讯家的。在热门工具类产品里，用户绝对是买方市场，供给远大于需求，你得好好伺候着等着用户来临幸。工具型产品规模做不大的另一大原因就在于产品的不可替代性壁垒建立。

第四，工具型产品通常用户停留时间较短。用户对于工具型产品有一个很明确的使用场景，即我在什么样的情况下需要使用工具完成某项目的性很强的动作，用完即退出。比如打开相机拍照，拍完了修一下图然后关掉，整个过程都有明确的一步一步动作。这与内容型产品有些不一样，用户会因为被内容吸引而在无意识状态下消耗掉很多时间。此时互联网产品的竞争放在一个广义的概念上其实已经是和所有产品在竞争了，因为大家都在抢占用户有限的时间和注意力。张小龙说「好的产品要用完即走」，而工具型产品面临的问题是如果用户用完就走，没法产生产品附加价值。

（编辑：云计算网_宿迁站长网）

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