两个对产品都很有想法的人一起创业，一定会出问题

其实庞总很尊重我的意见，很支持我做事情。但是2008年到2010年，我只是负责产品的高级副总裁，不是CEO。我在产品上懂一点，但要管理一个数百人的公司，能力还差很多。他在尊重我意见的同时不断引进新的人才。他并不是说要来控制我或者干嘛，他只不过真的喜欢人才。他担心未来这个公司做大了，你一个人是hold不住的。也就是说，他虽然不管产品，但实际这边有好几个人在负责产品，各种杂音让我如陷荆棘丛里。我想做个很轻的公司，51的业务很单一，完全不需要那么多人啊。

我休假过一两个月，但还没有想到要离开。我不认为庞总离开过，他一直都在。他上“长江”又耽误不了什么时间。宝盒网也不是他自己在弄，主要精力还是在公司里。他从来没有不参与重大决策的，只有一件事情他没参与，就是裁员，因为他非常爱人才嘛。后来我就跟他讲，你开车到外面玩儿一个月，剩下的咱们来干。他开车到广东湛江，溜达了一圈。他应该就属于半放手状态，这可能是他的风格吧。他喜欢这种风格。

我认为创业公司要尊重事物发展的节奏，尊重在这里面最有动力的那个人。他对这个东西的成长过程是最了解的。如果你期望找别的人把这个事情扭过来取得更大的发展，就应该让原来的人走嘛。你没让原来的人走，又让新的人进来，最后就变成畸形。

今天回想起来，我当时的心态是不成熟的，参与公司治理的水平也欠缺，更多是停留在抱怨的心态上，而没有突破性地去解决。总体上回顾，51是被拔苗助长的，本来是一个适合闷声成长的存储型社区，但因为渴求快速成功，融资也比较顺利，心态膨胀了，盲目扩张了，你不能安静做事。盲目扩张的结果是要应对沟通的部门多了，开销也巨大，创收压力猛增，开始粗暴地往页面上堆砌收入型产品，到处的广告、破坏虚拟礼品体系的抽奖，整个社区的氛围就变了。如果公司浮躁了，产品一定是浮躁的。

我要够成熟，把庞总介绍来的兄弟全给拒绝了，也行；要不然我当时气魄大一点，就退出来了，也可以。有一次我看到很多个用户在一个帖子里说51的产品问题后，写了一篇隐藏的日记，骂了整个管理团队包括自己。刚刚去翻了一下，还有类似无奈的日记：“2009.9.12，看着一个个产品被改得越来越烂，心中无比地痛。很想自己亲手把一个个细节改好，却告诉自己不能这样。这样培养不起人才，锻炼不了团队。”

那时候我的失眠已经严重到写过遗书，什么心理医生都看过，能想到的药都吃了。失眠的时候想去开车撞桥。

我认为我走得太晚了。原想一年的约束期满后，就出来再创业，但后来发现庞总和其他几个高管都很优秀，公司发展机会也大，就打消了独立创业的想法。2008年走，也许不会坏事。这还是自己放不下吧。

没想过再回51。现在按游戏这块来走，我认为他管的还挺好的，收入也可以嘛，我认为我去对他没有什么帮助。

我创办“小兵”，他是天使。像我们这种关系，当时说搞个什么事情，大家一起就搞了嘛。我们不像傅盛跟周鸿祎，何必呢？我们认为这叫不成熟。不管怎么样，周鸿祎原来也是你老板，要不然你傅盛怎么出来的？

综合看，他比较适合做投资人。第一，他比较爱人才，比较大方。我忘了是给我5%还是6%的股份，没有收钱。看你怎么去想这件事嘛，如果有一个人能够帮我把事情做得很好……他肯定是我遇到过的最大方的人，彻底的性情中人，路上看到两个民工骑车撞伤，都会各给两千块钱让他们上医院。第二，他眼光还是比较不错的。但他做投资，要给他配个很好的财务总监，要不然这个项目什么情况他都不知道。

我不适合做投资人，太感性吧。我很容易被团队感染。做投资首先要判断嘛，还是要比较冷血的吧。做投资人比做创业者难多了。我跟庞总私人关系很好,经常跟他在一起，唱歌、喝酒。其实他也很感性，喝了酒，唱歌能唱哭了。他学习能力很强，比较容易接受新事物，也很外向。我比较喜欢安静。他不太勤奋，我某些时候比较勤奋。

我没上过高中。当年家里生意破产，但不至于上不起学，主要是自己不想学了。爸妈让我将来别做生意，我也觉得做生意挺累，一直想当邮递员，感觉踩着单车吹着口哨一家一户地送信是最快乐的。

我不是一个好的创业者，不是一个好的合作者，因为比较自我嘛。我在产品上面比较走极端，很理想化地去做事情。他其实也是一个有产品理想的人。

两个对产品都很有想法的人一起创业，除非他们的位置差别很大，否则一定会出问题。早分开比晚分开好。

—整理/本刊记者 和阳

——本文刊发于2013年9月，创业家

点评：

大朴网创始人 王治全

我感觉，庞升东与张福剑之间存在着“相互认知错位”的问题。庞升东眼中的张剑福，与张剑福的自我认知并不重合，反之亦然。他们虽然都承认对方对自己的帮助和贡献，但却评价不一，甚至大相径庭。

造成这种相互认知错位的原因，我猜想归根结底还是因为双方的有效沟通不够。从访谈中看到，两个人都承认“个性很像，志趣很相投”，

并且能够互相给予尊重和支持，但是作为创业合伙人，仅仅做到这些还远远不够。其他层面的沟通，比如公司的理念、文化和价值观；长期发展目标和战略；核心团队的筛选标准等等，似乎并不充分、坦诚、有效。和这些沟通比起来，是否经常一起K歌、喝酒显然并不重要。相互认知错位造成的结果，就是两个人的分工始终没有明确的定位，进而导致公司发展的摇摆和起伏。

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（编辑：云计算网_宿迁站长网）

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