“奇袭者”闪电购：城市一小时终端网能建起来吗？

在创立爱鲜蜂之前，张赢曾在卤味品牌哈哈镜负责电商业务，这让他熟悉线下小店及生鲜供应链的运作过程。基于此，爱鲜蜂在模式上一开始就控制货品，为小店集中供货，盈利来源主要是商品毛利。闪电购团队擅长运营，在C端用户和B端小店层面游刃有余，供应链能力则捉襟见肘。

1983年的孙健登场。他带着自己画的供应链体系草图与王永森见面，第一次两人就不谋而合，交流4个半小时后，放弃京东的offer加入闪电购。

人如其名，孙健一米八的高个，国字脸棱角分明，采访当天正逢公司运动会，一身黑色运动装扮，健硕的肌肉隐约显现。这跟他2015年10月初以供应链副总裁的身份加入闪电购时相似，速度、威猛，像极了供应链救火队员。他是原一号店华北地区业务负责人，如今主要负责供应链、平台拉新和连锁店搭建等业务。

据介绍，供应链模型已在3月底搭建完成，分为华北、华东和华南三个采购中心，负责人都曾有全家、7-11等连锁便利店多年经验；生鲜水果品类则成立独立采购部门，由全国垂直统筹领导。

孙健提供的一组数据显示：包括连锁店、加盟店和夫妻老婆店在内，中国便利店总数为560万，日本不超过8万家，美国为15万家。

为何中国数量悬殊，他认为原因有三：一，便利店连锁比例低，供应链效率不高。二，中国便利店很多不是生意，而是外来务工人员就业、谋生的手段。三，商品结构迭代周期长，同质化严重，密度分布不合理。

在孙健看来，商品结构需根据大数据研究出用户喜爱的品类，进而搭建自己的仓配和采购体系，比如饮料酒水用重型货架，零食等周转快的就直接用普通货架；另通过自有品牌填补市场空白，倒逼商品重新设置，比如美国进口西梅、混合坚果等品牌。商品到达终端之后，线上线下同时上架。

其中一个重要环节是，小店本身不具备逛的功能，因此以往需要香烟、饮料等高频商品保证基础获客量。这甚至成为小店生命力能否持续的主要原因。另外，生鲜水果虽然周转快、毛利高，但对供应链要求极高，一般小店不敢碰，对于闪电购则可能是未来核心并保持黏度的品类。

在孙健的规划中，除了以配送、供货等形式合作的小店之外，未来的加盟店将会向社会开放，将便利店升级为生活馆，供应链触角延伸至鲜食、素食沙拉、低热量配餐等，如果面积达到100平方米，还会增加净菜、冻品、烘焙、咖啡等类目，集成刚需品类，提高线下聚客能力。

小零售业态的出路？

传统便利店的商业模式亟待变革。以杭州蒋村花园附近为例，小区不过一公里的主要街道上就有5家便利店，黄润烽介绍，除了已有人脉资源、开了数年的其中一家便利店以外，街上店面平均迭代周期是三个月，超过一半的便利店生存状态堪忧。

大量便利店与丰富性、多样性的市场供需关系不匹配。在程天看来，消费者这些趋势明显：一，从标品到非标切换，比如生鲜、食品等；二，消费升级和对于品质需求的提升，比如海淘、代购等；三，年轻群体带来的消费行为的转变，以O2O为代表的上门到家服务为主；四，人群覆盖的进一步多元化，渠道下沉至农村电商、老年人电商、特殊人群电商等；五，接触消费者方式的变化，比如红人、社交媒体和微商等。

一大波创业公司飞蛾扑火。赵云回忆道，在不断线下走访的过程中，擦身而过、倒下的竞争者不下100家；其中一家小店老板毛位华说，一年前是爱鲜蜂的合作店铺，现在跟闪电购合作，一旁还站着“爱到家”（另一家原阿里员工创立的“小区生活”一站式O2O服务平台）的地推人员，店门口还有飞驰而过京东、天猫超市、一号店的电瓶车。

同样还有巨头。京东集团旗下O2O子公司“京东到家”与众包物流平台“达达”合并，成立新公司，通过整合双方的众包物流体系，试图用短距离送货的方式解决快消品电商化的问题。京东2016财年第一季度财报显示，京东到家O2O等业务仍为目前京东亏损的主要原因。见微知著。

市面上正出现合纵连横，程天认为，包括参与玩家、市场份额和业态模式都还在演进，仍有很多变化的可能，市场发展开始进入到早中期的阶段。他告诉《天下网商》：“巨头的参与，在很多热门领域是普遍情况，这也说明了赛道的机会。我觉得目前和巨头是竞合的关系。我们的终极目标是服务好客户，所以和巨头可以多角度合作。”

爱鲜蜂COO刘爽并不看好独立平台式商品类O2O，他说：“收入与成本不合理。为了获取用户需承担高获客和补贴成本（平台商家并不会分担）、用户不会付运费的物流成本，以及自己的人力管理成本。收不到商品买卖收入，商家也不愿意给平台扣点，所以没有收入或少到根本无法覆盖成本。”

在对手先发优势、巨头进入的情况下，迟来的闪电购能否后来居上？

据邬强强透露，闪电购目前正与包括B2B、手淘、口碑等多个阿里旗下平台合作，通过提供一套全渠道的零售解决方案，打通线上接单、线下收银，前端与平台流量对接，后端跟B2B供应链体系对接，用一体化的IT系统，解决从供应链到流量获取问题，联合线上线下做统一会员营销。

而程天认为，目前最难攻克的是在消费者行为发生转变的过程中，跟上形势、快速迭代，并保持模式的有效性。

王永森常常告诉团队，要有理想主义，但不能是绝对的理想主义，把钱用在真正关键的地方。阿里十年更让他明白平衡的重要性，业绩好的时候大口吃肉，低靡的时候更要用长远的目光来看。

他认为创业就是打仗，要果决。但是每天还感觉站在悬崖边上。“很多时候觉得已经快死了，但还是熬过来，在生与死穿插中前行。”

编辑/邹蔚

（编辑：云计算网_宿迁站长网）

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